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29 mar 2007

Análisis de los equipos deportivos a la luz de los sistemas complejos

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Hoy en día con la proliferación de los medios de comunicación y la prensa especializada en temática deportiva, observamos como tienen lugar debates apasionados referentes al trabajo del entrenador, la conveniencia de sus decisiones o el carácter del mismo.
Autor(es): Jorge González Ledo
Entidades(es): Doctorando de la Universidad de Vigo.
Congreso: III Congreso Nacional Ciencias del Deporte
Pontevedra: 29-31 de Marzo de 2007
ISBN: 84-978-84-611-6031-0
Palabras claves: Equipo, entrenadores/as, complejidad, sistema e incertidumbre

RESUMEN

Hoy en día con la proliferación de los medios de comunicación y la prensa especializada en temática deportiva, observamos como tienen lugar debates apasionados referentes al trabajo del entrenador, la conveniencia de sus decisiones o el carácter del mismo. Asistimos asimismo a un pensamiento predominante que considera que los equipos deportivos deben componerse con la suma de capacidades individuales y por ello se trata de fichar a jugadores/as que sean valorados/as en una función más especializada, como los mejores. Para ello se utiliza de forma generalizada el perfil estadístico que permite conocer "los números" de cada jugador/a. El papel del entrenador/a es por lo tanto fundamental porque debe manejar situaciones y datos que le permitan hacer una selección adecuada para los objetivos del equipo. Ante este panorama cabe hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál es el papel adecuado de los entrenadores/as?, ¿existe fórmulas científicas para mejorar el desempeño?, ¿pueden articularse medidas para tomar las decisiones más oportunas en cada momento? Partimos de la consideración contrastada que nos presenta a las organizaciones como organismos complejos que ponen en entredicho las antiguas soluciones mecanicistas, predecibles y lineales propias de las metodologías tradicionales de respuesta originadas en el siglo XX.

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Contenido disponible en el CD Colección Congresos nº3.

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INTRODUCCIÓN.

Hoy en día con la proliferación de los medios de comunicación y la prensa especializada en temática deportiva, observamos como tienen lugar debates apasionados referentes al trabajo del entrenador, la conveniencia de sus decisiones o el carácter del mismo. Asistimos asimismo a un pensamiento predominante que considera que los equipos deportivos deben componerse con la suma de capacidades individuales y por ello se trata de fichar a jugadores/as que sean valorados/as en una función más especializada, como los mejores. Para ello se utiliza de forma generalizada el perfil estadístico que permite conocer "los números" de cada jugador/a. El papel del entrenador/a es por lo tanto fundamental porque debe manejar situaciones y datos que le permitan hacer una selección adecuada para los objetivos del equipo. Ante este panorama cabe hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál es el papel adecuado de los entrenadores/as?, ¿existe fórmulas científicas para mejorar el desempeño?, ¿pueden articularse medidas para tomar las decisiones más oportunas en cada momento? Partimos de la consideración contrastada que nos presenta a las organizaciones como organismos complejos que ponen en entredicho las antiguas soluciones mecanicistas, predecibles y lineales propias de las metodologías tradicionales de respuesta originadas en el siglo XX. Por todo ello me propongo documentar y argumentar científicamente el error generalizado que subyace en el pensamiento anterior y para ello revisaré fuentes tanto de orden nacional como internacional y con un marcado carácter interdisciplinar. El reto es importante pero la tarea merece la pena ya que estamos necesitados rigor y perspectiva en nuestro trabajo y en el desarrollo del área de conocimiento que día a día realizamos. Tenemos por delante un apasionante recorrido por la ciencia: el principio de incertidumbre, el teorema de incompletitud de Gödel, el holograma, la teoría del caos, los fractales, la teoría de la relatividad, etc. Todo ello integrado en la complejidad de sistemas abiertos con estructuras disipativas, interacciones y retroalimentación, propios de equipos deportivos con objetivos de rendimiento claros y con una manifiesta repercusión económica.

El papel del entrenador a la luz de la ciencia.

El ámbito del entrenamiento no se reduce al campo privado. Dependiendo de la categoría del equipo, de la competición en la que participa y de la repercusión mediática, se trasladará a los entrenadores/as una realidad totalmente diferente. Por ejemplo, un equipo que no sufre situaciones límite como la posibilidad de descender de categoría, de ascender o la aspiración por quedar campeón; tiene menos elementos complejizantes (Morin, E. 1999) y las variables que intervienen son más manejables. Muchos son los que consideran que la principal tarea de un entrenador es mejorar las habilidades físicas, técnicas y tácticas de sus deportistas. Sin embargo, a la luz de los trabajos científicos realizados en el área de la física y la biología principalmente, debemos reestructurar aquella consideración y estudiar las distintas aplicaciones derivadas de los nuevos conocimientos. Cabe entonces valorar cuál se considera que es el papel del entrenador/a en el equipo deportivo. Antonelli y Salvini (1982) señalan que el rol del entrenador/a exige notables dotes de preparación, adquirible con formación, y dotes de personalidad, que consideran como parcialmente innatas. Asimismo subrayan que su actividad lo/a implica totalmente en un campo de motivaciones, relaciones, participaciones y resonancias emocionales que llegan a constituir por sí mismas un mundo de experiencia y un modo de ser. Por lo tanto, consideran al entrenador/a al mismo tiempo como, un técnico/a, un educador/a, un organizador/a y un líder. Estos elementos a su vez deben ser considerados en el contexto de un grupo o sistema abierto con dinámicas específicas y características propias que condicionan organización, estructura y funcionamiento. Por ello veamos cuáles son los componentes definitorios de un grupo según la recopilación de estudios realizada por Shaw, M (1979) Percepciones de los miembros La motivación Los objetivos La organización La interacción La interdependencia Chappuis y Thomas (1989) apuntan que la organización del equipo, su funcionamiento y la distribución de los roles corresponde al entrenador/a. Es por tanto clave en los procesos y en la configuración general. Chaskielberg, H (2000) aporta una novedosa visión acerca del papel de los entrenadores/as. Afirma que "la gran mayoría de la literatura científica dedica sus trabajos al estudio de las características psicológicas de los entrenadores, las problemáticas de su función, los estilos de dirección, y los sistemas de entrenamiento que posibiliten los más altos rendimientos. Sin embargo, no reparamos en que toda coordinación de acciones del entrenador con su entorno se realiza a través de conversaciones". Continúa exponiendo que apoyados en los avances registrados en las ciencias y particularmente en la Ontología del lenguaje, identificamos que "el lenguaje no sólo nos permite hablar "sobre" las cosas: hace que sucedan cosas. El lenguaje, por lo tanto, es generativo: crea realidades." Posteriormente señala que "la tarea misma del entrenador deportivo se inicia con declaraciones: la institución declara que a partir de ahora él será el entrenador del equipo, y el entrenador comienza declarando sus compromisos: "vamos a salir campeones este año", "apuntamos a salvarnos del descenso", " nuestro objetivo es clasificar para la copa", "compraremos refuerzos", etc. "A partir de estas declaraciones se genera una realidad diferente si el entrenador tiene la capacidad de hacerlas cumplir. Esta capacidad proviene de la fuerza o de la autoridad (junta directiva, presidente)". Por lo tanto "el entrenador deportivo, como todos los seres humanos, crea el mundo en función de las acciones del lenguaje". Y a partir de lo anterior introduce un nuevo elemento: "la capacidad del entrenador para accionar en el lenguaje, diseñar y gestionar el futuro de su entorno social lo transforman en un líder deportivo". Veamos entonces a que le llama liderazgo deportivo: "El liderazgo deportivo es una práctica basada en un conjunto de capacidades lingüísticas determinadas" Estas capacidades serían: • Trabajar sobre el lenguaje, • Generar una comunicación clara y eficaz para la coordinación de acciones, • Promover el compromiso con los resultados, • Estimular el trabajo eficiente de equipos, • Cambiar la forma de observar situaciones y de declarar oportunidades en cada problema, • Incrementar la capacidad de acción para el logro de resultados extraordinarios. • Entrenar a un grupo de personas en el diseño de un futuro poderoso. • Asistir en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para crear cambio en el deportista. • Dominar su escucha. En el año 2001 el propio Chaskielberg, H señala que "el trabajo de líder deportivo es introducirse en lo que aún no ha sido creado y alinear a un equipo de personas para hacerlo realidad, manifestar en hechos aquello que declaran como posibilidad (su visión)". Y lo complementa con: "La tarea del líder deportivo no es hacer más de lo mismo, mejorar lo que ya ha sido hecho o hacer algo diferente, esto sería reaccionar a lo que ya es, reacción no es creación" "El líder deportivo se apoya en el contexto de lo que ve como posible de crear, en un grupo de personas comprometidas con esa visión, en la acción enfocada, en una relación de responsabilidad con los resultados" "La visión es una apertura para el futuro, se va a ver como irrazonable desde la perspectiva del pasado y va a desafiar, si no a amenazar, el sentido común prevaleciente y las prácticas aceptadas del statu quo". Por lo tanto la labor técnica no es suficiente, es preciso una labor más extensa que tenga en cuenta principalmente a las personas, entes dotados de complejidad intrínseca irreducible a simples parámetros mecánicos. Veamos entonces cuáles son los argumentos científicos para encajar estos postulados y considerar el trabajo de los entrenadores/as.

La realidad en los procesos deportivos.

Giraldo, G (2004) afirma que "la realidad de un fenómeno puede estar exigiendo muchos significantes y no sólo aquél que designa de manera unívoca a cierta realidad" Bohm, D (1996) señala que la palabra "realidad" está derivada de las raíces "cosa" (res) y "pensar" (revi). Realidad, por lo tanto, significa "todo aquello en lo que se puede pensar". Tal definición tiene la influencia de la física cuántica. El mismo Bohm y Pribram (1976), plantean que nuestros cerebros construyen matemáticamente la realidad concreta, a través de la interpretación de frecuencias de otra dimensión, que trasciende el tiempo y el espacio. Es muy posible, dicen, que para poder ver, oír, oler, etc. el cerebro realiza complicados cálculos en relación a la frecuencia de los datos que percibe (dureza, color, olor). Por otra parte la teoría del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nazcan nuevas estructuras, llamadas estructuras "disipativas". El principio de complementariedad implica la integración coherente y lógica de varias disciplinas para el estudio de la realidad. La realidad es muy compleja y no basta un solo enfoque para aprehenderla. Un equipo deportivo integra múltiples personalidades, reglamentos, público, relaciones afectivas y en el caso de los espectáculos deportivos, variables económicas. No es posible llegar a la realidad con una sola perspectiva, porque aquella es compleja. Es necesaria la integración de muchos enfoques, de muchos aportes coherentes de distintas personas y paradigmas debido a que ninguno de los aportes y enfoques individuales es completo. Esto es lo que se ha dado en llamar una racionalidad múltiple; es decir, muchas perspectivas complementarias. Asimismo, Bohm (1997) plantea que la antigua división del mundo en sujeto y objeto, o en mundo interno y mundo externo ya no resulta adecuada. De acuerdo con esto la estructura de lo psíquico y lo físico no es que sean iguales, sino que son la misma estructura. No es posible, entonces, la objetividad; de aquí que pueden existir varias explicaciones de acuerdo a distintos observadores. La realidad que perciben los espectadores, los propios jugadores o la directiva no tiene que ser la misma que percibe el entrenador/a.

Los entrenadores y el principio de incertidumbre.

Existe una antigua afirmación paradójica, llamada paradoja del mentiroso: "Esta afirmación es falsa". Analicemos la afirmación anterior. Si ésta es verdadera, esto significa que la afirmación es falsa, lo cual contradice nuestra primera hipótesis. Por otra parte, si la afirmación es falsa, la afirmación debe ser verdadera, lo cual nos lleva de nuevo a una contradicción. Una versión aún más simple de esta paradoja señalada por Lewis Carrol) es la afirmación siguiente: "Yo estoy mintiendo". Gödel trasladó el lenguaje natural del mentiroso al lenguaje de las matemáticas y probó el teorema: "este teorema no tiene demostración". Un entrenador/a debe saber qué problemas puede abordar y cuáles están fuera de su alcance. Como establece el teorema de Gödel no hay soluciones establecidas para todo. La capacidad de adaptación en fundamental y la flexibilidad imprescindible. No debemos olvidar que al final estamos implicados en juegos de final incierto y que no hay dos situaciones o partidos iguales. Una de las principales conclusiones del principio de incertidumbre, publicadas en 1927, era que es imposible conocer el presente en todos los detalles y tampoco es posible predecir el futuro, puesto que éste es impredecible e incierto; sin embargo, el pasado está perfectamente definido: "sabemos de dónde venimos, pero no a dónde vamos". Podemos analizar el juego realizado, los fallos, las interacciones o los movimientos desarrollados durante un partido, pero no podemos determinar como van a suceder las cosas en el próximo partido. Los entrenadores/as pueden conocer al equipo rival, los datos, las estadísticas o las capacidades pero su trabajo se basa al fin y al cabo en la incertidumbre. Hasta en las llamadas ciencias exactas, como en las matemáticas, no existe la certeza total, y no sólo debido al principio de incertidumbre, sino también al límite señalado por el teorema de incompletitud de Gödel En 1931, Kurt Gödel demostró que si existe un conjunto de axiomas, como por ejemplo las matemáticas, siempre habrá uno de ellos para el cual no podríamos afirmar si es falso o verdadero, sean cuales sean las reglas que se elijan. El teorema de incompletitud de Kurt Gödel plantea, en términos generales, que hay problemas para los cuales no existen soluciones establecidas por ningún conjunto de reglas o procedimientos. Existen máquinas o computadoras que resuelven uno o varios problemas; pero, no se puede construir una que los resuelva todos. El cerebro humano, con todo lo complicado que es debido, entre otras cosas, a su naturaleza no algorítmica, también está sujeto a esta limitación.

Interacción entre los elementos del equipo.

Aunque creemos vivir en sociedades libres y democráticas a menudo pasan cosas como esta: Nuestro jefe (puede ser nuestro entrenador/a) propone un nuevo plan y nos pide que lo califiquemos. Aunque nos haya parecido un poco malo vemos que todos los demás le han puesto un diez y nosotros hacemos lo mismo. ¿Cuantas veces hemos puesto un diez a algo que no lo merecía desde nuestro punto de vista? Si nos expresáramos abiertamente influiríamos notablemente en el sistema, haciéndolo más creativo. El llamado "efecto mariposa" consistente en que pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema dinámico pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo. Nos enseña que una simple expresión de nuestra opinión puede generar una autoorganización que genere más opiniones, las cuales se van sumando y retroalimentando: el sistema puede alcanzar un punto de bifurcación ser creativo, dinámico. A menudo vivimos en los sistemas llamados ciclo límite, donde gran parte de la energía interna del sistema está dedicada a resistirse al cambio, perpetuando mecánicamente modelos de conducta, con lo cual se aíslan del flujo del mundo exterior. En esos sistemas todos deben ceder de su individualidad sometiéndose al automatismo. "Los que están en la cumbre" en tales sistemas generalmente son los que usan frases vacías, fórmulas sin contenido que mantienen cohesionado el mecanismo de connivencia. Los ciclos límites también se dan a nivel de la psicología individual: el típico personaje que repitiendo siempre que esta vez todo va a ir bien, vuelve a cometer los mismos errores que siempre ha estado cometiendo Nuestra actitud hacia las cosas ejerce una influencia sutil que, si opera mediante el efecto mariposa, es impredecible. Pero simplemente ser negativo o ser positivo ya influye mucho tanto a los demás como a la dinámica de nuestra propia mente. "Abrirnos a la incertidumbre, descubrir la frontera entre lo individual y lo universal y actuar humildemente desde ese descubrimiento es el poder real de la impotencia, pudiéndose así influir hasta en los sistemas más rígidos. Las artes marciales nos enseñan a no oponernos con fuerza a la fuerza sino que nos muestra cómo aprovechar la acción del rival para que ésta se vuelva contra sí mismo.

Las relaciones entre entrenamiento y creatividad

Nuestra mente llena de convicciones, gustos, opiniones y emociones no siempre nos permite dedicarnos a observar, simplemente observar. Nuestros prejuicios, muchos de los cuales innatos, limitan nuestros grados de libertad para la creatividad. Es la creatividad un elemento perseguido por muchos entrenadores/as. Se considera ineficaz, contraria al rendimiento y poco rentable. La tendencia general es buscar automatismos, control, perfección técnica basada en la repetición. En definitiva, características de máquinas en las personas, en los jugadores/as. Si cabe un poco de creatividad es en la búsqueda de recursos, este es el límite que se autoimponen los dirigentes. Si aceptamos la incertidumbre como una característica de la vida, o aceptamos el caos, es entonces cuando aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo. Balandier, G (1989) sugiere que aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. Briggs. J (1999). Señala que a veces un momento de clara intuición nos hace exclamar: "¡Ya lo tengo!". Puede ser un momento en que vemos algo que puede ser trivial para cualquier otro, pero en nosotros ha originado un punto de bifurcación en el sistema caótico que forma nuestra mente, que cambia nuestras perspectivas para apoderarnos de la autenticidad de nuestra experiencia de la vida. Escohotado, A (1999) nos indica que en los momentos de creatividad nuestro "yo" ya no es el que nos ha creado la sociedad, ese yo cargado de categorías, nombres, máscaras, experiencias, sino que es un yo caótico, que también es el no yo, porque está conectado con el mundo. De hecho los trastornos mentales no son una realidad caótica, como parece, sino todo lo contrario: son un yo rígido y cerrado al mundo. Y continúa afirmando que en la creatividad caótica es muy importante la diversidad. Cuando se agrupan distintos individuos (distintos subsistemas caóticos) se forma un tremendo potencial creativo: se unen, cada uno con su propia creatividad autoorganizada, para perder algunos grados de libertad, pero descubrir otros muchos nuevos. Es interesante que si se juntan varios sistemas caóticos los grados de libertad aumentan, mientras que si se tienen que juntar varios sistemas hechos artificialmente, con orden artificial, los grados de libertad disminuyen mucho, si es que queda alguno.

El complejo mundo de las organizaciones deportivas.

Las organizaciones solo son factibles si consiguen que en su dinámica congenien el orden y el desorden. Es a esta dualidad a la que, Morin (1996) la designa como dialógica, que invita ineludiblemente al entendimiento y al diálogo entre antagónicos. En la termodinámica clásica, se asocia el orden con equilibrio, mientras que el desorden se identifica con situaciones de no-equilibrio. La nueva ciencia de la complejidad enseña que el no-equilibrio es fuente de orden: el caos es fuente de orden. De manera general el orden puede degenerar en desorden y el desorden puede ser origen del orden. Es la dialéctica del universo, la dialógica. En el desarrollo de dinámicas con personas la complejidad y el desorden son inherentes, como inherente es el diálogo si pretendemos el equilibro entre las diferentes variables que intervienen. Las relaciones siempre están fluyendo y la estabilidad siempre está en el medio del flujo. Morgan, G (1991). Oreskes, N (1994) citada por Moreno, C (2002) afirma que lo que se puede verificar lógica y matemáticamente en el computador son los sistemas cerrados, pero que los sistemas naturales son abiertos y, por tanto, nuestro conocimiento de ellos sólo puede ser aproximativo. Asimismo señala que en la base de ello se encuentra un silogismo común a la teoría del caos: a los sistemas simples, el computador los convierte en complejos numéricamente o algorítmicamente. De igual modo, a lo complejo en la realidad, el computador lo puede traducir en algo simple matemáticamente. Subraya que el pensamiento es en principio simplificacionista, pero puede conocer la aparente complejidad de la realidad con ayuda o con las extensiones del computador, herramienta capaz de reducir la complejidad a lo simple. Una organización deportiva de cierta categoría es muy compleja y en ella el uso de tecnología puede ser de gran ayuda para analizar la complejidad y reducirla con el objeto de mejorar los procesos y la toma de decisiones. Las diversas áreas: gestión empresarial, marketing, gestión económica y deportiva son susceptibles del empleo de ordenadores pero sin olvidar que lo fundamental no es solo el aparato sino los programas con los que se trabaja. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por "tener el control" de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de "mantener el control" es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas Considerando los clubes como sistemas debemos saber que la teoría de sistemas explica que la formación de los mismos no depende de una estructura dada, sino que se logra a través de la interacción con el entorno, el cual deja de ser un factor condicionante de la construcción para pasar a ser un factor constituyente de ella. El problema que se plantea es la fijación de los límites entre sistema y entorno. El sistema, para poder ser sistema, debe diferenciarse o independizarse del entorno, pero a la vez debe mantener una dependencia del entorno si quiere sobrevivir y evolucionar. El entorno es a la vez, fuente de perturbaciones y desequilibrios y fuente inagotable de recursos que posibilitan la supervivencia y el cambio del sistema. Moreno, C (2002). A diario podemos contemplar la dificultad aquí manifestada. Los socios de los equipos, los espectadores, el público en general, forman parte de ese entorno fuente de perturbaciones y desequilibrios y fuente inagotable de recursos. Conflictos en los estadios, en los prolegómenos de los partidos. Informaciones y presiones a través de los medios de comunicación, exigencias de padres o pintadas en diversas instalaciones, son algunas de las connotaciones con las que muchos equipos deben trabajar y el entrenador/a manejar. No cabe dejar la responsabilidad a las autoridades, son elementos con los que es necesario contar y gestionar desde paradigmas como el de la complejidad o aquellos que se consideren más oportunos.

Los equipos deportivos como sistemas autoorganizados.

En un sistema autoorganizado por individuos hay varios niveles de organización. Dependiendo de las circunstancias, de la densidad de participantes, etc., las "reglas" cambian. La conducta individual sigue unas reglas, la conducta colectiva sigue otras. Hay que tener en cuenta que la unión del grupo de individuos no se debe a que un individuo solo o una elite están asumiendo la dirección. A partir de la actividad individual aleatoria se produce una retroalimentación, con lo cual el sistema se autoorganiza; entonces las reglas colectivas (surgidas de la aleatoriedad de las individuales), restringen en determinado grado las reglas individuales. Sin embargo, esta dinámica global del sistema no puede reducirse a la dinámica de sus unidades constituyentes. Un ejemplo citado por Miramontes, O (2000) y basado en Franks, N (1990) y Cole, B.J (1991) es la autoorganización de las colonias de hormigas. "Su comportamiento global sorprende: si contamos el número de individuos activos, a lo largo del tiempo, comprobaremos que el número fluctúa con una periodicidad de unos 25 minutos. Cada cierto tiempo ningún elemento está activo. Ese ciclo de actividad podría ser sólo un reflejo de sincronización, sin embargo la actividad individual es totalmente aperiódica, caótica, sin ningún tipo de regularidad intrínseca. Al aumentar el número de individuos aparece un comportamiento colectivo hasta que, para cierta densidad de hormigas, comienzan a aparecer oscilaciones regulares. Si artificialmente cambiamos la densidad de las hormigas la colonia redefine sus fronteras, para volver a la densidad óptima para mantenerlas autoorganizadas. En esa densidad crítica el sistema se comporta como un todo, a medio camino entre el orden y el desorden".

La cuantificación del entrenamiento ¿qué medimos?

La medición cambia la realidad: "La realidad objetiva se ha evaporado y lo que nosotros observamos no es la naturaleza en sí sino la naturaleza expuesta a nuestro método de interrogación" Heisenberg, citado por Capra (1996). Con otras palabras, se podría decir: "Dime cómo es tu aparato para captar la realidad y te diré qué esquema de la realidad podrás formarte". Esto significa que la realidad que podemos observar está condicionada a las características del observador. Aceptemos pues que necesitamos ayuda, que cuantos más observadores cualificados, mayor porción de realidad podemos obtener y contrastar. Las observaciones deben ser consideradas y no despreciadas por quien las hace. Una medición no es necesariamente precisa por todo lo que llevamos comprobado, no debemos caer en la tiranía de las cifras, de las mediciones que presentan sesgos muchas veces inapreciables.

El entrenamiento como holograma.

En el universo todo se conecta con todo; un elemento de la realidad o una subtotalidad tienen la información del todo. Esto es lo que nos explica el holograma, inventado por el físico Dennis Gabor y por lo que obtuvo el Nobel de Física en 1971. El término holograma se deriva de las palabras griegas: holos, que significa completo o integral, y grama, registro. Un holograma es una imagen tridimensional fotografiada de la realidad, utilizando un rayo láser. Esta imagen holográfica es una representación tan exacta y nítida en sus detalles de un original (personas y objetos), en tercera dimensión (aunque conformado por haces de luz) que, incluso, puede reemplazar al original mismo. La única diferencia entre el holograma y el original es que a este último se puede tocar y al holograma, no. Si se parte esta imagen por la mitad, en cada mitad aparece la imagen tridimensional completa; si se continúa partiendo, sin importar las veces que se haga, cada parte presenta la imagen completa y tridimensional de la original. Los hologramas de arco iris dependiendo de la posición del observador, permiten percibir diversos colores. Mucho parecido tienen los hologramas con nuestras acciones diarias en el trabajo y en cualquier lugar donde nos encontremos. Nuestra percepción de la gente depende, en gran manera, de la posición en que nos encontremos, y somos poco capaces de darnos cuenta de que esas percepciones son producto de nuestra forma de ver el mundo, de nuestras actitudes y no reflejan realmente la realidad exterior. Un ejemplo de aplicación es la generación de imágenes médicas tridimensionales, que no pueden ser observadas de otra manera. El doctor Jumpei Tsujiuchi realizó una serie de imágenes de rayos X de una cabeza de una persona viva. Estas imágenes estaban tomadas desde muchas direcciones, al igual que se hace al tomar una tomografía. Todas estas imágenes se sintetizaron en un holograma. El resultado fue un holograma que al ser iluminado con una lámpara ordinaria producía una imagen tridimensional del interior del cráneo. Esta imagen cubre 360 grados, pues el holograma tiene forma cilíndrica. El observador podía moverse alrededor del holograma para observar cualquier detalle que deseara.

La consideración del papel de las teorías.

A Bohm, D (1988) le gustaba señalar que las palabras "teoría" y "teatro" proceden de la misma raíz griega que significa "ver". Una teoría científica es un teatro de la mente, es algo provisional que nos abstrae de un contexto muchísimo más amplio. El contexto en el que nacen las teorías cambia permanentemente. Una teoría funciona durante un cierto tiempo y después parece estancarse, por más que hagamos intentos por modificarlas, hasta que acaba surgiendo una nueva producción teatral de la mente. Las teorías son como herramientas de la mente y deben poder ser cambiadas cuando haga falta. Lo que a veces ocurre es que acabamos identificándonos tanto a nosotros como a la naturaleza con determinada teoría y hacemos lo posible por adaptar el mundo y la mente a nuestra teoría. No debemos convertirnos en esclavos de una teoría; no hace falta acabar creyéndonos nuestras producciones teatrales.

BIBLIOGRAFÍA

  • Antonelli, F. y Salvini, A. (1982) Psicología del Deporte. Valladolid: Miñon.
  • Balandier, G (1989) El desorden. La teoría del caos y las ciencias sociales. Elogio de la fecundidad del movimiento, Barcelona: Gedisa.
  • Bohm, D., & Peat, D. (1988). Ciencia, orden y creatividad. Barcelona: Kairós
  • Briggs. J (1999). Las siete leyes del caos. Barcelona: Grijalbo.
  • Chappius, R. y Thomas, R. (1989) El equipo deportivo. Barcelona:, Paidós Ibérica S.A.
  • Chaskielberg, H (2000): Del entrenador al líder deportivo. En: www.efdeportes.com| Buenos Aires | Año 5 - Nº 20.
  • Chaskielberg, H (2001) Liderazgo deportivo: la visión como contexto para un equipo ganador. En www.efdeportes.com Buenos Aires - Año 7 - N° 40.
  • Escohotado, A (1999) Caos y Orden. Madrid: Espasa Calpe.
  • Moreno, C y otros (2002) Manual de iniciación pedagógica al pensamiento complejo.
  • Colombia: Instituto Colombiano de Fomento de la Educación Superior. UNESCO.
  • Morin, E. (1987). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa.
  • Wilber, K, Bohm, D, Pribram, K y otros (1986) El paradigma holográfico. Barcelona: Kairós.

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