800 007 970 (Gratuito para españa)
658 598 996
·WhatsApp·

29 mar 2007

Directivos: comparación mentoring-coaching

/
Enviado por
/
Comentarios0
/
La importante evolución y transformación de las organizaciones deportivas en los últimos años ha ido de la mano de la aplicación de nuevos conocimientos, técnicas y estrategias aplicados en los distintos niveles directivos, derivadas del cambio de sociedades de lúdicas y recreativas, a sociedades mercantiles y empresariales de ocio deportivo...
Autor(es): Delfina Vicente Santiago1, Belia Méndez Rial2
Entidades(es): Psicóloga Deportiva1, Licenciada en INEF2
Congreso: III Congreso Nacional Ciencias del Deporte
Pontevedra- 29-31 de Marzo de 2007
ISBN: 84-978-84-611-6031-0
Palabras claves: directivos, deporte, mentoring, coaching, rendimiento.

RESUMEN

La importante evolución y transformación de las organizaciones deportivas en los últimos años ha ido de la mano de la aplicación de nuevos conocimientos, técnicas y estrategias aplicados en los distintos niveles directivos, derivadas del cambio de sociedades de lúdicas y recreativas, a sociedades mercantiles y empresariales de ocio deportivo, orientadas principalmente a la consecución de los mejores resultados en términos de rendimiento de recursos humanos, económicos y materiales. En este contexto, comienzan a ser habituales términos como mentoring o coaching, entorno en el que giran amplias ofertas formativas y bibliográficas o nuevos campos profesionales, laborales y de investigación, entre otros. El interés que despiertan estos términos y su coloquial utilización, frente a la confusión terminológica, desconocimiento existente e incluso todavía escasa y poco generalizada aplicación en el deporte, serán los fundamentos del presente trabajo que tiene como objetivo profundizar y comparar los procesos de mentoring y coaching, definiéndolos y determinando sus características, ventajas, desventajas, tipos y niveles de intervención, pretendiendo, así mismo, aportar los fundamentos para poder, en el contexto deportivo, distinguir y seleccionar el proceso más adecuado para cada circunstancia y caso particular, contribuyendo de esta forma en la optimización del rendimiento de todos aquellos agentes implicados-encargados del deporte para todas sus vertientes, contextos, ámbitos y niveles de aplicación-intervención.

Completa la información

Contenido disponible en el CD Colección Congresos nº3.

¡Consíguelo aquí!

INTRODUCCIÓN

La importante evolución y transformación de las organizaciones deportivas en los últimos años se ha desarrollado conjuntamente con la instauración de nuevos conocimientos, técnicas y estrategias aplicadas en los distintos niveles y áreas, técnicos y directivos, derivados de la transformación de las sociedades en el ámbito deportivo, de lúdicas-recreativas a sociedades mercantiles-empresariales de ocio deportivo, generando un cambio orientado principalmente a la consecución de los mejores resultados en términos de rendimiento de recursos humanos, económicos y materiales. En este contexto, y ante las nuevas necesidades, los miembros de las distintas áreas directivas deportivas han demandado y demandan nuevas ofertas formativas en pos de la mejora de su desempeño profesional, orientados principalmente a la consecución de los mejores resultados en términos de eficacia, eficiencia y efectividad, y comenzando así a ser más habituales términos como mentoring, coaching, management, gestión de rendimiento, etc. El interés que despiertan estos términos y su coloquial utilización, frente a la profusión y confusión terminológica, desconocimiento conceptual existente, e incluso, todavía escasa y poco generalizada aplicación en el deporte, serán los fundamentos del presente trabajo que tiene como objetivo profundizar y comparar los procesos de mentoring y coaching, Bajo una revisión teórica se definen y determinan características, ventajas, desventajas, tipos y niveles de intervención, pretendiendo, así mismo, aportar los fundamentos para poder, en el contexto deportivo, distinguir y seleccionar el proceso más adecuado para cada circunstancia y caso particular, contribuyendo de esta forma en la optimización del rendimiento de todos aquellos agentes implicados-encargados del deporte en todas sus vertientes, contextos, ámbitos y niveles de aplicación-intervención. La estructura seguida, comienza por la delimitación de los diferentes aspectos a tener en cuenta en cada uno de estos dos procesos: mentoring y coaching. Determinándose a continuación, las diferencias existentes entre ellos para obtener una mejor comprensión de los mismos. Finalmente, se expondrán las conclusiones obtenidas trasladadas al contexto deportivo, mostrándose las referencias bibliográficas utilizadas al respecto.

MENTORING-COACHING: ACLARACIÓN TERMINOLÓGICA

Mentoring: El término mentor proviene de la mitología griega, donde en La Odisea, escrita por el poeta Homero, Ulises encomienda a su hijo Telémaco a su amigo y consejero Mentor, que se comporta como guardián, maestro y figura paterna. Las personas que participan en un proceso de mentoring son, principalmente en términos generales, el protegido o discípulo, y el mentor.

La función de mentor será ejercida normalmente por una persona sin responsabilidades operacionales, que actuará de consejero y se ocupará del aprendizaje y la aplicación a largo plazo de conocimientos. El mentoring se utiliza: • En aquellos casos en que sea necesario orientar a un profesional en temas relacionados con su vida o trabajo y no en temas académicos o teóricos de la organización deportiva. • Cuando un profesional requiera una participación activa de otra persona en la aplicación de experiencias de aprendizaje en el puesto de trabajo que desempeña. • Para acelerar el aprendizaje y conocimiento del profesional, respecto a su puesto de trabajo o para la organización deportiva. Características: • La misión del mentor es ayudar a los protegidos en el desarrollo de habilidades organizativas y profesionales. • El mentor enseña a su protegido la filosofía, la política organizativa y la estructura de poder de la organización deportiva. • El mentor le asesora en materias de conducta y comportamiento social corporativo (Ej.: imagen del club). • El mentor da soporte psicológico y construye autoconfianza en el protegido. • El mentor intercede cuando la presión de la organización o del entorno deportivo es particularmente pesada para los recién llegados o cuando hay una oportunidad de ascender como director efectivo. Ventajas: • Mejora el clima de la organización deportiva. • Mejora la actividad y productividad de la organización. • El mentor transmite actitudes y conocimientos de uno en uno, incrementando la efectividad en las actividades desarrolladas. • La organización puede precisar la selección y desarrollo de nuevos talentos. • La organización tendrá futuros líderes. (Ej.: candidatos a presidentes y equipo directivo). • La organización tiene la oportunidad de contratar y retener personas con fuertes calificaciones y alto nivel de experiencia. • El protegido puede hacer mejor su trabajo. • El protegido ayuda a construir una reputación a su mentor para hacer mejor su trabajo. • El protegido ayuda al mentor en su trabajo, como la implementación de programas, aportación de nuevas ideas, feedback, y toma responsabilidades de supervisión. • El mentor, al enseñar al protegido, revisa y mejora sus propias habilidades profesionales.

• El mentor adquiere un merecido sentido de orgullo a partir de la observación del desarrollo de su protegido. Ve el desarrollo de este como una contribución a la organización deportiva. • El mentor gana satisfacción al enseñar y saber que su protegido continuará con su trabajo y con los valores del club. • Al preparar al discípulo, el mentor facilita su propio movimiento hacia arriba en la escala de la organización. • La valoración de las actividades y productividad, por parte de la organización deportiva, es alta para los protegidos y baja para los no protegidos. • El protegido logra un nivel ejecutivo dos años antes que los no protegidos. • El protegido tiene más visibilidad en la organización que los no protegidos. • El protegido logra más satisfacción en su trabajo y en su carrera. • El protegido tiene más conocimiento sobre los aspectos técnicos y organizativos de la organización deportiva. • Los métodos de formación en el puesto de trabajo son más económicos. La organización se ahorra el coste de consultores, formadores, horas en las que el participante deja sus tareas en la organización para asistir a cursos, etc. • El mentor ayuda a su protegido a desarrollar los sentimientos de pertenencia a la organización deportiva, y de aceptar más rápidamente sus objetivos. Desventajas • Si los programas de mentoring no son implementados con precaución y discreción, otros miembros de la organización, empleados y directores esperanzadores, llegarán a estar contrariados y ordenar programas administrados con elitismo. • Si el estilo del mentor y la aproximación son incompatibles con las necesidades de formación del protegido, el comportamiento aprendido será inapropiado para la organización deportiva. • La formación del protegido requiere dedicación del mentor que deberá sacarla de su tiempo de trabajo en la organización deportiva. • Una pobre realización del protegido dañará la posición del mentor en la organización y las relaciones que tiene con otros miembros de la organización deportiva. Tipos: • Según su procedencia: o Formal: cuenta con el apoyo de la dirección. Está centrado en aspectos como la formación, orientación y establecimiento de contactos. o Informal: se produce de forma espontánea y natural. • Según el tipo de mentor: o Primario: suele ser una persona altruista que actúa principalmente en procesos de mentoring informal. Están centrados en la orientación personal. o Secundario: está más basado en la orientación profesional. • Según la relación entre el mentor y su protegido: o Superioridad: una persona de mayor edad, cargo o experiencia ayuda o enseña a personas de nueva incorporación o que cambian de función en la organización. o Igualdad: personas en situación o características similares que se ayudan los unos a los otros.

Coaching: Es el proceso utilizado por directores, poniendo sus mejores esfuerzos, para guiar, orientar y formar a miembros de la organización deportiva en el perfeccionamiento, a los que se facilitan oportunidades para desarrollar sus habilidades y experiencias en las realidades de sus funciones de trabajo y se le ayuda a eliminar barreras, mientras que se asegura que reciban un continuo feedback, consejos y seguimiento para conseguir el límite de sus capacidades, a fin de mejorar y optimizar el rendimiento de las funciones a desarrollar en su puesto de trabajo en la organización deportiva. Coaching es sólo una parte del ciclo continuo que los directivos pueden utilizar para mejorar a los miembros de sus áreas, ya que es un proceso diseñado para alcanzar mayores competencias y superar barreras a fin de mejorar el rendimiento, una vez se tiene el conocimiento y habilidades para realizar las tareas asociadas a sus competencias y lugar en el staff. El coaching anima a realizar más de lo que la persona se habría imaginado y es apropiado cuando ésta tiene la habilidad y el conocimiento para hacer el trabajo, pero no cumple la expectativa de rendimiento. El coaching se refiere a la actividad directiva creada sólo por la comunicación, el clima, el entorno y el contexto, que potencia de forma individual, y también en grupo, la consecución de resultados. La raíz del verbo "to coach" significa transmitir un valor desde donde él o ella están hasta donde él o ella quieren estar. El trabajo de un coacher es hacer ésto a través de la potenciación del conocimiento antes que con la utilización de castigos y amenazas. Tanto en el coaching como en el management se da el objetivo común de conseguir algo a través de la acción de otros, y ambos dependen de la calidad de la comunicación entre supervisores y supervisados. Niveles de coaching: • Mejorar un rendimiento pobre por debajo de lo esperado: o Si un miembro de la organización deportiva no sabe qué hacer o cómo realizar una tarea concreta, el director deberá utilizar un planteamiento instructivo (directive approach) para fijar los estándares y revisar las expectativas. • Mantener un estándar de rendimiento: o El director o el equipo líder utilizan una variedad de estrategias de refuerzo y premios para mantener a los miembros de la organización deportiva lo suficientemente interesados y satisfechos, para realizar las tareas de acuerdo con los requerimientos y estándares de trabajo fijados. • Superar el estándar de rendimiento y desarrollar las nuevas habilidades:

o El director o el equipo líder evalúa las necesidades de desarrollo del miembro de la organización deportiva y le facilita oportunidades tanto en el trabajo como fuera de él.

COMPARATIVA: COACHING – MENTORING

Diferenciando ambos conceptos podemos establecer lo siguiente: • El mentoring está considerado como una forma de coaching, en la que la relación actual se desarrolla entre un empleado senior y un junior. • El propósito del mentoring es facilitar a los miembros más nuevos de la organización deportiva mediante asesoramiento y consejo, un claro entendimiento de cómo hace los negocios la organización. • Mientras el coaching está enfocado en el aspecto técnico del trabajo, el mentoring está más enfocado a mejorar la capacidad del empleado respecto a la organización. • Generalmente el mentoring es conducido sólo por empleados de nivel directivo, aunque en algunos casos ha estado aplicado a niveles más bajos. • En el pasado el mentoring era una actividad ante todo informal, pero ha llegado a ser formalizada en muchas organizaciones deportivas. • Otra distinción es pensar en el coaching en términos de relación entre los subordinados, en la escala del staff, y el directivo. El mentor, por otro lado, puede ser un igual u otra persona de la organización, pero no necesariamente concierne a una relación de información directa. El papel del mentor es proveer consejo, asesoramiento, contestar preguntas y ayudar a desarrollar habilidades y experiencias individuales. El mentor tiene que contar con su habilidad para influir a la otra persona sin beneficio de una relación de supervisor.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.

En función de todo lo anteriormente expuesto, es comprensible que existiera una posible confusión entre el mentoring y el coaching, de las que se han tratado de despejar las dudas. Por ello, a modo de conclusiones puntuales: • El coaching es una práctica a través de la cual un individuo apoya el aprendizaje o la mejora en el rendimiento de otra persona mediante un interrogatorio interactivo, y otro tipo de aportaciones y apoyos activos. Un coach identifica los gaps en el rendimiento, obtiene un compromiso con el aprendizaje, construye una práctica aplicada y dirige una aplicación y una reflexión continuas para elevar realmente la competencia. Una relación de coaching se construye sobre la disciplina y la confianza. El coach es un agente de cambio, responsable de dirigir el cambio en el comportamiento y en el rendimiento en un entorno sustentador aunque exigente. • En el mentoring el proceso está destinado a ayudar a la persona en el desarrollo de su carrera. El mentor proporciona una guía útil para ayudar a que un individuo alcance la clase de meta profesional que está buscando. • La diferencia entre mentoring y el coaching es que se trata de un proceso a más largo plazo y en que los mentores no tienen ninguna responsabilidad en lo que atañe al desarrollo personal y profesional de los participantes. Los mentores pueden proporcionar motivación, conexiones y consejos, pero no capacitan al participante para que mejore su rendimiento de un modo directo y sustancial. Finalmente, aplicar coaching para que las personas cambien su comportamiento no es gestión de rendimiento (donde el directivo gestiona el rendimiento de un empleado haciendo que éste asuma como propias sus opciones de rendimiento. De este modo el empleado aprende ha hacer mejores elecciones y, por tanto, a ofrecer un mejor rendimiento). El coaching, sin embargo, se refiere a guiar el desarrollo del rendimiento. Un coach no sólo aborda la cuestión de rendimiento y hace que el miembro de la organización deportiva se apropie de la opción de comportamiento, sino que también trabaja directamente con él mostrándole cómo aplicar una nueva habilidad y poner en práctica un comportamiento. Es necesario que practique el nuevo comportamiento en tiempo real con alguien que sabe cómo se hace. Por tanto, de todo lo dicho anteriormente se puede deducir la importancia que para las organizaciones deportivas tienen estos enfoques, ya que podemos concluir que las posibilidades que proporcionan este tipo de programas posibilitan la obtención de resultados en términos operativos y de mejora, relativos, en términos de rendimiento de los recursos humanos-económicos-materiales, a la obtención y optimización de los resultados requeridos y esperados para la organización deportiva.

 

BIBLIOGRAFÍA

  • Bell, C.R. (1996).Managers as Mentor. San Francisco, Berrett-Koehler.
  • Benabou, C.; Benabou, R. (1999).Establishing a formal Mentoring Program for Organizational Succes. National Productivity Review, Primavera 1999, pp.7-14.
  • Berry, D.; Cadwell, C.; Fehrmann, J.(1995). Coaching for results. A skill-based workshop. Leader´s Guide. Human Resource Development Press, Inc..
  • Bolch, M. (2001). Proactive coaching. Training, Mayo 2001, pp. 58-66.
  • Chen, C. W. (2003). Coaching training. Alexandria, VA: ASTD, Press.
  • Coley; D. B. (1996). Mentoring two by two. Training & Development. Julio de 1996. pp.7-14
  • Goldsmith, M.; Lyons, L.; Freas, A. (2001). Coaching. La última palabra en desarrollo de liderazgo. Prentice Hall.
  • Gunn, E. (1995). Mentoring: the democratic version. Training. Agosto 1995. pp. 64-67.
  • Flaherty, J. (1999). Coaching evoking excellence in others. Butterworth Heinemann.
  • Fritts, P.J.(1998). The New Managerial Mentor.Palo Alto, California: Davies-Black.
  • Fournies, F. (2000). Coaching for improved work performance. Mc Graw Hill.
  • Jeruchim, J.; Jeruchim,S.(1992). Women, Mentor and Success. New York. Fawcett Columbine.
  • Jossi, F. (1997). Mentoring in changing times. Training. Agosto 1997. pp. 50-54.
  • Kinlaw, D. (1999). Coaching for commitment. Interpersonal strategies for obtaining Superior performance from individuals and teams. Ed. Jossey-Bass Pfeiffer.
  • Mitsch, D. (2002). In action: Coaching for extraordinary results. Alexandria, VA: ASTD, Press
  • Morris, B. (2000).So you are a player. Do you need a coach?. Fortune. 21 de febrero de 2000. pp. 144 - 154.
  • Murray, M; Owen, M. (1991). Beyond the Myths and Magic of Mentoring.San Francisco. Jossey-Bass.
  • Oleson, M. (1996). Coaching today´s executives. Trainning & Development. Marzo 1996. pp. 21 – 27.
  • Peddy, S. (1998). The art of mentoring. Houston, Texas. Bullion Books.
  • Salazar, G.; Molano, M.(2000). Coaching en acción. Mc Graw Hill.
  • Van Slyke, E. J.; Van Slyke, B. (1998). Mentoring: a results Oriented Approach. HR Focus. Febrero 1998, p. 14.
  • Wickman,F.; Sjodin, T. (1997). Mentoring: A success Guide for Mentors and proteges. New York.Mc Graw Hill.
  • Whitmore, J. (1996). Coaching for performance. Nicholas Brealey Publishing. http:/ www.coachfederation.org

Responder

Otras colaboraciones