Análisis de la dinámica de organización en equipos de fútbol

INTRODUCCIÓN

H. Mintzberg (1984) ha realizado el análisis de la estructura de las organizaciones desde el ámbito de la economía, pensando en entornos empresariales. Pero, tal como ya señalaba García-Eiroà (2000: 26-27), “su investigación puede ser útil en el estudio de la dinámica de la organización de equipos deportivos”. Según Mintzberg (2004) cualquier actividad humana organizada implica dos requisitos: la división de las tareas y la coordinación de su desarrollo. A nosotros no nos interesa revisar los mecanismos de división, sino de qué manera se coordina la organización. Según este autor existen cinco formas en que se produce este proceso: la adaptación mutua, la supervisión directa, la normalización de los procesos de trabajo, la normalización de los resultados y la normalización de las habilidades (Mintzberg, 2004). Estas cinco dinámicas configuran el “pentágono de fuerzas” que determina la organización: “las configuraciones representan un conjunto de cinco fuerzas que estiran las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas (…). La primera es la ejercida por el ápice estratégico (…). La segunda es la fuerza ejercida por la tecnoestructura (…). La tercera es la fuerza ejercida por los operarios (…). La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios (…). La quinta es la fuerza ejercida por el staff de apoyo (…). Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas; la estructura que acaben diseñando dependerá en gran parte de la intensidad de cada una de ellas” (Mintzberg, 1984: 522-523) Con esta propuesta, Mintzberg nos presenta la organización como un fenómeno que depende de un gran número de factores, que además responden a diferentes planos de explicación. Es muy frecuente encontrar en la literatura especializada, autores que persiguen explicaciones alternativas a la tradición atomizada de este fenómeno. Así, algunos consideran que la organización neuronal, la de una ciudad o la de una comunidad de hormigas, y por analogía la de un equipo deportivo, responde a la aparición de sistemas emergentes (Johnson, 2003), Mintzberg incluye en su teoría varios factores causales de explicación de un mismo fenómeno. La organización se convierte así en un concepto inclusivo, que no se opone a la tradición ni a todas las propuestas alternativas, sino que recoge muchas de ellas. En el presente artículo presentamos un proyecto del Grupo de Investigación en Deporte y Actividad Física de la Universidad de Vic, en el que desde hace cuatro años intentamos definir el “polígono de fuerzas” que determina la estructura de la organización de los equipos de fútbol.

MÉTODO

El estudio de un objeto como el nuestro puede ser abordado de manera cuantitativa, y se supone entonces que este “se puede aislar, observar analizar y explicar” (Gómez, Flecha, Sánchez y Latorre, 2006: 29). También podemos situarnos en una perspectiva cualitativa, con la interpretación y la hermenéutica como instrumentos fundamentales, y se supone entonces que “al buscar la comprensión e interpretación de la realidad social, y no su descripción o explicación, se dan situaciones donde no es relevante la causa-efecto” (Gómez y cols, 2006: 19). Finalmente encontramos una posición, la nuestra, que se denomina metodología comunicativa crítica, y que tiene como instrumento fundamental el diálogo.

“Estamos ante una orientación que en el plano metodológico pretende no sólo describir y explicar la realidad, comprenderla e interpretarla con el objetivo de estudiarla, sino también estudiarla para transformarla, haciendo especial hincapié en cómo los significados se construyen comunicativamente mediante la interacción entre las personas.” (Gómez y cols, 2006: 32) Nosotros estamos inmersos en la creación de de un grupo de investigación comunicativa crítica, en el que los miembros de la comunidad científica y los entrenadores, logren formular los enunciados científicos a partir del diálogo. La interacción entre ellos debe generar nuevos significados y conocimiento sobre el objeto de estudio entorno al cual se reflexiona. A diferencia de lo que ocurre en las investigaciones cuantitativas, en las que el modelo al que debemos ajustarnos resulta muy claro (experimentación y observación sistemática), o las investigaciones cualitativas (que se apoyan sobre la interpretación y la hermenéutica), las investigaciones comunicativas o dialécticas todavía deben madurar, o como afirma Shulman (citado en Wittrock, 1989: 14) “es mucho más posible que para las ciencias sociales y para la educación en concreto, la coexistencia de escuelas divergentes de pensamiento sea un estado natural y bastante maduro”. En todo caso las investigaciones comunicativas se apoyan sobre un soporte principal común: el diálogo. Nosotros, a pesar de las dificultades que nos provoca, nos situamos en esta última opción. Y uno de los principales problemas de este estudio radica en la dificultad de encontrar los criterios que le den validez. No pretendemos encontrar una relación de causalidad entre dos variables, ni demostrar, ni explicar la causa del comportamiento de nuestro objeto de estudio. Entendemos que se trata de una realidad en la que, a diferencia de lo que podría ocurrir con investigaciones formales, aislar el factor causal determinante de entre todos los que afectan resulta ficticio. Puesto que para hacerlo, tenemos que reducir y suponer condiciones que la acaban desvirtuando. Las preguntas que mueven nuestra investigación tienen en común que comienzan con la palabra “cómo”. Es decir, nosotros queremos dar respuestas a aquellos que se preguntan de qué manera entrenar y de qué manera se organiza su equipo. Pero, sin una cantidad numérica que nos de soporte, ¿vamos a poder justificar la validez de nuestra investigación? Los criterios regulativos clásicos para determinar el rigor científico de una investigación (Arnal, Rincón y Latorre, 1992) son los de contrastabilidad, relacionalidad, deductibilidad y consistencia. Y en la metodología cualitativa estos se corresponden con los de credibilidad, transferibilidad, dependencia y confirmabilidad. Pero nosotros hemos apostado por una metodología dialógica, y eso nos obliga a adoptar unos criterios de rigor científico basados en la propuesta de investigación cualitativa, que son los más próximos a nuestra propuesta. Determinamos, por tanto, como criterios fundamentales para nuestro estudio: -Credibilidad. Tal como apuntan Gómez y cols (2006: 69) “Hay que demostrar que la investigación se ha realizado de forma pertinente y garantizar que el tema ha sido identificado y descrito con exactitud. La indagación ha de ser creíble”. Es decir, es necesario que la investigación nos conduzca hacia propuestas verosímiles y que las experiencias de las que se habla sean reales. -Interés. La investigación debe generar entre la comunidad científica y en el ámbito de los profesionales que trabajan en el entorno del objeto de estudio, interés por las conclusiones a las que el estudio llegue. Utilidad. Vinculado al criterio de transferibilidad de Lincoln y Guba (1985), que en un estudio de naturaleza cualitativa no consideramos viable, el estudio debe resultar útil par la labor de los profesionales que trabajan en el ámbito de estudio tratado. -Capacidad de transformación. El estudio debe ser capaz de promover cambios que mejoren la labor que desarrollan los profesionales del ámbito de la investigación. Al menos debe tener esta pretensión de cambio y de mejora, de una manera análoga a como Ebbutt (1983) propone que la investigación-acción se oriente hacia la mejora de la práctica educativa.

LAS LÍNEAS DE FUERZA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cuáles son los factores que explican la estructura de la organización en un equipo de fútbol? De entre los autores que en el ámbito del fútbol han investigado sobre este tema, la mayoría piensa que la organización del equipo se consigue desde una dirección central, que actúa “desde arriba”, determinando qué deben hacer los componentes del equipo (Zamora y Etxarri, 2003; Sans y Frattarola, 2005, 2008), o que es necesario establecer una serie de principios y subprincipios que los jugadores deben aplicar en el juego (Oliveira, Amieiro, Resende y Barreto, 2007; Tamarit, 2007). Para estos autores, hablar de organización implica pensar sobre la periodización táctica, la estrategia, o el juego colectivo, entre otros conceptos. Otros autores (García-Eiroá, 2000; Gréhaigne, 2001; Seirul·lo, 2003, 2005) han comenzado a aplicar las ideas de algunos sociólogos como N. Luhmann y T. Parsons, o biólogos como Capra y Prigogine, para defender que la organización de un equipo depende la emergencia de procesos que denominan “bottom up” (Jonson, 2003). En este sentido el equipo se auto-organiza “desde abajo”. Nosotros mismos en otras publicaciones (Hernández-Ligero y Romagosa, 2006, 2007), hemos investigado sobre las estrategias de absorción de complejidad que los equipos, entendidos como sistemas que han de persistir en entornos complejos, desarrollan y que son independientes de la actuación, o no, de un entrenador (o de una dirección central). Aunque no en todos los equipos encontraremos las mismas líneas de fuerza, y aún conociendo la existencia de otras sobre las que actualmente estamos investigando, resulta posible identificar las siguientes: dirección estratégica a cargo del entrenador, normalización de habilidades, normalización de resultados, auto-organización mediante subsistemas y emergencia de un código de comunicación. Y con estos vectores es posible dibujar un pentágono que variará su forma en función de la intensidad de cada uno de ellos. Veamos a qué nos estamos refiriendo en cada caso y algunos ejemplos que ayuden a explicarlos. 3.1. La dirección estratégica facilita la coordinación del equipo al centralizarse en el entrenador la responsabilidad de la actuación de los jugadores que establece las normas que permiten la colaboración y la convivencia (Riera, 2005), aunque el establecimiento de normas no es exclusivo del entrenador (reglamento, club, jugadores, entre otros pueden determinarlas). El entrenador debe establecer y corregir en cada momento, el comportamiento de los miembros del equipo (Sans y Frattarola, 2008). Éstos a su vez, deben respetar y seguir las pautas que les marca el entrenador. A menudo, imitando metodologías de entrenamiento de deportes mucho más lineales y cerrados que el nuestro, los entrenadores pretenden determinar el desarrollo del juego. Algunos técnicos destacan por el control que ejercen sobre los sistemas defensivos, sobre las jugadas de estrategia, o los movimientos que sus jugadores deben realizar en el campo, entre otros factores de esta naturaleza. 3.2. Las habilidades se normalizan cuando se especifican los requisitos necesarios para formar parte del equipo. De esta manera los entrenadores, los directores técnicos, o los directivos deportivos, seleccionan a los jugadores más adecuados para el equipo. Y las decisiones que se toman en el momento de confeccionar la plantilla, determinan los objetivos competitivos del equipo, el sistema táctico a emplear, o las relaciones sociales que se establecerán entre los componentes del grupo, entre otros muchos factores. Muchos entrenadores aseguran que un elevado porcentaje del éxito de los equipos depende de la selección de jugadores, se quejan de no disponer de “jugadores con la calidad necesaria” para afrontar una determinada competición, o de contar con un “equipo descompensado”. 3.3. Se normalizan los resultados cuando se determinan las dimensiones de rendimiento. Es decir, no se comunica al grupo cómo lograr algo, sino que se determina un objetivo, se explicitan las consecuencias del éxito o no éxito y se evalúa su cumplimiento. Esta línea de fuerza actuará sobre la organización, haciéndola avanzar en una determinada dirección, pero mediante configuraciones sobre las que no se pretende mantener el control. A menudo en los equipos, las primas, los premios o los días de descanso en función de los resultados, provocan cambios significativos en el rendimiento. 3.4. La auto-organización mediante subsistemas implica la aparición de conductas en determinados grupos de jugadores que se convierten en especialistas en el cumplimiento de determinadas tareas. “la formación de subsistemas a partir de un sistema se produce por diferenciación del sistema. Mediante un proceso de diferenciación, el sistema establece límites internos, cada uno de los cuales da lugar a un subsistema, logrando así aumentar su capacidad de selección y la eficacia de la misma. Cuanto más diferenciado se encuentre un sistema, más límites internos habrá creado y mejor podrá enfrentar un ámbito de posibilidades.” (Izuzquiza, 1990:168) En el caso de los equipos de fútbol, garantiza un mayor rendimiento el equipo que cuenta que sub-grupos de especialistas, frente a los conjuntos en los que muchos jugadores son polivalentes y capaces de encargarse de responsabilidades muy distintas (Hernández-Ligero y Romagosa, 2007). 3.5. La emergencia de un código de comunicación se explica porque, tal y como apuntaba Luhmann (1983), los sistemas sociales necesitan de la comunicación para mantenerse y el código la ordena (Izuzquiza, 1990). Por una parte, el código permite la ordenación de la contingencia del juego, y por otra, posibilita la comunicación organizada entre los jugadores y entrenadores entendidos como elementos del sistema “equipo” que debe relacionarse con un entorno de gran complejidad (Romagosa y Hernández-Ligero, 2006). Esto último es así, hasta el extremo que la información que no se ajuste al código será entendida como ruido, y no se procesará. En el caso de equipos de fútbol, se trata de promover y regular la emergencia de un código que vaya recogiendo y optimizando la información que los jugadores y técnicos comparten durante el juego.

LAS RELACIONES ENTRE EL ENTRENADOR Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cuál es la función del entrenador en relación a cada una de las líneas de fuerza de la organización? En equipos de rendimiento el éxito del entrenador está vinculado al del equipo en mayor medida que el de los jugadores o el de otros profesionales del club. Por lo tanto, el objetivo del entrenador debe ser el de optimizar la estructura de la organización. En el apartado anterior hemos visto como debe preocuparse por analizar cuáles son las líneas de fuerza que están actuando sobre la configuración de esa estructura, pero una vez identificadas, es necesario saber cómo regular la intensidad de cada una de ellas. Desde nuestra perspectiva, el riesgo de equivocarnos en este momento es elevado, porque es fácil no respetar la naturaleza de cada una de las dinámicas de organización y pretender centralizar el control. El entrenador debe intervenir sobre las líneas de fuerza que actúan “de arriba abajo” ejerciendo el rol de director. Es decir, en el caso de los procesos que requieren de una dirección central, el entrenador debe responsabilizarse de ella. Pero en el caso de las que actúen “bottom up” debe hacerlo como si de un catalizador se tratase. Es decir, la gestión de los procesos que son fruto de la emergencia de determinadas formas de orden que se produce en las organizaciones, requieren por parte del entrenador, habilidades que pueden entenderse si pensamos en imágenes como la canalización o la conducción de un flujo. A menudo los directores deportivos de los clubes intentan alternar el modelo de entrenador. Así, después de un entrenador “muy directivo”, fichan a uno “más democrático”. En realidad intentan compensar el exceso de fuerza que ha alcanzado alguno de los vectores que nosotros (siguiendo la propuesta de H. Mintzberg) hemos explicado, y el descenso del rendimiento que eso provoca. Luego el entrenador que sea capaz de conocer y ajustarse más y mejor a las necesidades de intervención que en cada momento el equipo requiera en cada una de las fuerzas que determinan la estructura de la organización, optimizará el rendimiento del equipo.

CONCLUSIONES

La dinámica de la organización de un equipo de fútbol depende de numerosos factores. Las posiciones teóricas de los estudiosos y los ejemplos prácticos de entrenadores, que consideran esta dinámica como correlacionable con un solo factor explicativo, se equivocan y no ayudan a optimizar el rendimiento de los equipos. Al contrario, cuanto más y mejor conozca el entrenador las líneas que configuran el “polígono de fuerzas” de su organización, y cuanto mejor gestione su funcionamiento, más posibilidades de éxito tendrá.